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Taj Majal

2009-10-26T08:48:00.000-07:00

Análisis de los indicadores económicos

2009-06-18T13:21:00.002-07:00

Análisis de los indicadores económicos

Población. Empleo y desempleo

Marco teórico

1. Variables que determinan la demanda de trabajo
2. Variables que determinan la oferta de trabajo. El salario mínimo y de equilibrio
3. El desempleo. Tasas de desempleo, actividad y ocupación
4. Las clases o causas del desempleo
5. Consecuencias del desempleo
6. Teorías económicas sobre el origen del desempleo
7. Características actuales del mercado laboral
8. Políticas para solucionar el desempleo

1. Variables que determinan la demanda de trabajo

En el mercado de trabajo la demanda la realizan las empresas y la oferta la efectúan la
población activa: población ocupada y desempleada. Tres son los aspectos a resaltar de la
demanda de trabajo:
1. Demanda derivada. El trabajo es un factor de producción y su demanda se deriva
de la producción de bienes y servicios finales: a mayor producción de las empresas
mayor demanda de factores de producción y, en consecuencia, de trabajo.
2. El precio del factor trabajo. El precio del trabajo se le denomina salario. Cuando
mayor es el salario la demanda de empleo por parte de las empresas disminuye y al
contrario si disminuye. Los salarios y la demanda de trabajo tienen una relación
inversa.
3. Relación entre los factores capital y trabajo. Cuando más intensivo es en trabajo
un sector de producción más trabajadores se necesitan, pero, si lo que predomina es
el capital (maquinaria, instalaciones técnicas,,. . .) la demanda de trabajo será menor.
E.j.: Los sectores manufactureros, como el calzado, el juguete o el textil, siempre
han demandada más empleo por volumen de inversión que el sector del automóvil, más
intensivo en capital. No obstante, el empleo generado por los sectores intensivos en
capital, al partir de cuotas de productividad mayor que la de los intensivos en
trabajo, están sujetos a menos amortizaciones de empleo por las innovaciones
tecnológicas.
4. Marco de relaciones laborales. La legislación incentiva o limita la contratación
laboral. Factores como la flexibilidad de los tipos de contratación laboral,
indemnizaciones por despido, seguridad social a cargo de la empresa, salario mínimo
interprofesional pueden convertirse en barreras para la creación de puestos de
trabajo.

2. Variables que determinan la oferta de trabajo. El salario mínimo y de
equilibrio

Entre las variables que afectan a la oferta de trabajo destacamos:
a) El precio del trabajo. Cuando mayores son los salarios de un trabajo la oferta de
trabajadores dispuestos a trabajar aumenta. La oferta de trabajo y el salario
mantienen una relación directa.

b) Población activa. Cuando mayor es la población activa la oferta de trabajadores
disponibles es mayor. Unos estarán ocupados y otros desempleados, pero todos
estarán disponibles para hacer frente a la demanda de empleo. En los países
desarrollados una de las características de su población activa es su envejecimiento
progresivo, siendo necesario incorporar inmigrantes en edad de trabajar para paliar
la falta de oferta de trabajo en determinados empleos, por lo general menos
cualificados. Y en los países subdesarrollados existe un excedente de población
activa, por las altas tasas de natalidad en relación a su PIB, que precipita a grandes
masas de población a la emigración.

c) Formación de la población. Tan importante es disponer de población activa
suficiente para hacer frente a la demanda de trabajo, como el nivel de cualificación
de los trabajadores. A mayor cualificación de la población activa la contribución al
aumento de la productividad de la economía es mayor. La cualificación de la población
activa es el principal activo del que dispone un país para hacer frente a los retos del
futuro, por encima de los recursos naturales. Los países más ricos no se distinguen
por ser los que tienen mayores recursos naturales, sino por la alta cualificación de
su población activa, capaz de innovar en tecnologías que incrementen la productividad
de su economía y alcanzar ventajas competitivas con respecto al resto.
Salario de equilibrio: Si representamos en un gráfico la curva de demanda y oferta de
trabajo, el salario donde no existen excesos de demanda o oferta se le denomina de
equilibrio. Si en el mercado de trabajo existe competencia perfecta, el salario al que tenderá
el mercado sera al de equilibrio, porque un salario inferior produciría un exceso de demanda
por las empresas que no encontraría oferta y tendería a subir y, a un precio superior al de
equilibrio, el exceso de oferta de población activa produciría una disminución hasta el precio
de equilibrio donde la oferta y demanda es la misma. Pero vimos en la U.D. 5 el mercado de
trabajo está intervenido por los agentes sociales (sindicatos y asociaciones patronales) y el
Gobierno, que son los que fijan, en realidad, el salario del trabajo en los convenios colectivos.
Salario mínimo: El salario mínimo interprofesional es una estimación del Gobierno por debajo
del cual no es posible final relaciones de trabajo. Cuando este salario está por debajo del
precio de equilibrio del salario no tiene efectos sobre el empleo, pero, si está por encima,
disminuye la capacidad de la economía de generar empleo, existiendo un exceso de oferta de
trabajo que no puede encontrar empleo a un salario inferior porque no lo permite la ley.

Como analizar el mercado

2009-06-18T13:21:00.001-07:00

Fases bajistas del ciclo

1ª FASE: Luz al final del tunel

El rally de un mercado bajista comienza cuando los mercados reaccionan positivamente ante noticias negativas. Los inversores interpretan los malos datos con compras ya que no fueron tan malas como ellos habían previsto. Hay indicios de una luz al final del tunel.
Esto sucede cuando los inversores entran en desánimo, y empiezan a creer que los índices jamás se darán la vuelta. Esto fue lo que sucedió a comienzos de Marzo.

2ª Fase: El consenso declara que nos encontramos en un rally de mercado bajista

Esta es la fase donde la mayoría de los comentaristas admiten que nos encontramos simplemente en un rally de mercado bajista. Las subidas han sido mucho más fuertes y más duraderas de lo que inicialmente se había previsto por la mayoría.
Los fundamentales importan poco en esta fase. La rentabilidad por dividendo, los PER, las tasas de crecimiento, los beneficios esperados, no están en el centro de atención de los inversores. La percepción de un futuro económico mejor es más importante que la realidad.
Hay numerosas advertencias que aconejan que ya es demasiado tarde para entrar en el mercado, pues se puede dar la vuelta en cualquier momento. Muchos analistas señalan que simplemente son mercados para traders.

3ª Fase: Todo parece solucionado. Hay que entrar antes de que sea demasiado tarde

Esta es la fase final. La mayoría ha olvidado que nos encontramos en un mercado bajista. Las acciones se mueven al alza. Hay riesgo de “pánico comprador”. El dinero teme quedarse fuera de las subidas que se prevén. Los inversores han perdido la oportunidad de comprar bajos, y entrar en el mercado ante la primera corrección.
Las compras son muy agresivas. Se verán bajadas en los índices de volatilidad.

Ing. Emilio Medrano

2009-06-18T13:19:00.000-07:00

Director del Portal "Alfombra Verde"

Los 10 pecados capitales del Marketing

2009-06-18T13:05:00.000-07:00

La historia también la escriben los perdedores, por lo menos cuando se trata de marketing. Son numerosos los ejemplos de productos y servicios que fracasan debido a un mal enfoque de marketing. Ya en 2005, Kotler, ese gurú del marketing, enumeró esos errores en su obra Los 10 pecados capitales del Marketing y, cómo no, siguen vigentes. Estos cinco configuran la primera tanda:

I. Mala orientación.
No quieras vender a todo el mundo. Concentra tus esfuerzos en el segmento objetivo y trata de ser lo más específico posible. Tiempo habrá de ampliar la tarta. Cuanto mejor segmentes, mejor podrás acertar con lo que ofertes. Si Pepsi consiguió convertirse en rival de Coca-Cola en los años cincuenta fue porque acertó en dirigir su propuesta de botella de litro a los más jóvenes.
Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen sobre ellos.
II. Falta de actualización.
“Camarón que se duerme se lo lleva la corriente” reza el sabio refranero español. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste un estudio de mercado? Las investigaciones deben ser periódicas además de específicas. El Smart ha triunfado en Europa pero habría sido un descalabro para Mercedes lanzarlo en EE UU.

III. Desconocimiento de los competidores.
Seguro que puedes citar a los próximos pero, ¿y a los potenciales? Si le pedimos a McDonalds que cite a sus rivales mencionaría en primer lugar a Burger King y a Wendy pero también vigila muy de cerca a las cadenas de pizzas u otras cadenas de alimentación. Nombra a un responsable de espionaje o inteligencia.

IV. Mala relación con los grupos de interés.
Empleados eventuales, proveedores de segunda o una mala distribución no son el mejor camino para crecer. Mima a tus trabajadores (flexibilización laboral y conciliación de vida laboral-familiar), busca a un proveedor excelente (eso de tener a dos o tres en cartera a ver quien concede el mejor rappel no suele ser lo más efectivo) y consigue a los mejores vendedores, son tu tarjeta de presentación al mercado.

V. Mala gestión de las oportunidades.
¿Innovas o no vale la pena porque tu producto está maduro? Imaginación al poder, por favor. Si tu producto está agotado relaciónalo con otros. Es el marketing lateral. Un ejemplo de esto son las cafeterías con wifi o las gasolineras que aprovechan su amplio horario para vender de todo.

Continuamos con el decálogo de Kotler a propósito de los pecados capitales del marketing. Los cinco citados anteriormente guardan relación con lo que la empresa puede hacer en el exterior de la empresa. En cambio, los cinco que vamos a ver a continuación tienen que ver con las herramientas que pertenecen al ámbito interno de la gestión empresarial:

VI. Planificación deficiente.
“Nunca son las mismas las aguas del mismo río”, citaba Heráclito, filósofo griego. Los gestores acostumbran a “tirar” de lo del año pasado. Es muy interesante disponer una aplicación informática que permita simular nuevos escenarios con distinto presupuesto

VII. Gestión deficiente.
Para las empresas es más fácil añadir productos que eliminarlos. A la hora de gestionar la cartera de productos es preciso establecer prioridades y separarlos por categorías tal como enseña la matriz del BCG.

VIII. Construcción de marca deficiente.
Es habitual medir los resultados por ventas en vez de hacerlo por beneficios. Una marca fuerte se cimenta mediante la utilización de herramientas de comunicación y promoción rentables.

IX. Desorganización.
Muchas empresas actúan como si de macetas se tratara: la maceta de marketing, la de producción, la de finanzas… Marketing no solo debe liderar las estrategias empresariales sino que además debe reforzar la colaboración entre los distintos departamentos.

X. Infrautilización de la tecnología.
Con la tecnología sucede como con los estudios de mercado: si no se actualizan, caducan. Las empresas acostumbran a creer que han cumplido cuando la web tiene un tráfico aceptable y han automatizado el funcionamiento de los departamentos de producción y marketing.

Wall Street

2009-06-10T22:33:00.001-07:00

Wall Street es el nombre de la estrecha calle neoyorkina situada en el bajo Manhattan, entre Broadway y el East River. Considerado el corazón histórico del distrito financiero, es el principal y permanente hogar de la Bolsa de Valores de Nueva York.

El término 'Wall Street' es usado para hacer referencia tanto al mercado financiero estadounidense como a instituciones financieras. Curiosamente, la mayoría de las firmas financieras de la metrópoli no cotizan en Wall Street, sino en otros mercados más específicos o pequeños en Manhattan, Fairfield County, Connecticut, o Nueva Jersey.

El nombre de la calle deriva del hecho de que durante el siglo XVII, constituyó el límite norte de Nueva Amsterdam. Allí, los colonos holandeses construyeron en 1652 una pared de madera y lodo. La pared significaba una defensa contra el posible ataque de los indios Lenape, colonizadores de New England y los británicos, pero en realidad fue usada para evitar que los esclavos negros de la colonia escaparan. La pared fue derribada por los británicos en 1699. Aunque la muralla desapareció el nombre de la calle sigue recordándola.

A finales del siglo XVIII, existía un árbol justo al pie de la pared, donde los intermediarios financieros y especuladores se reunían para comerciar informalmente. Éste fue el origen de la Bolsa de Comercio de Nueva York.

El Wall Street Journal, nombrado en la referencia a la calle, es un periódico propiedad de Dow Jones & Company, una influyente empresa internacional. El diario es publicado diariamente en la Ciudad de Nueva York. Durante años, tuvo la mayor circulación de los periódicos en los Estados Unidos, aunque actualmente es segundo detrás de USA Today.

Contenido

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Disminución y revitalización [editar]

El centro financiero de Manhattan es una de las zonas de negocios más grandes de los Estados Unidos, y es el segundo en la Ciudad de Nueva York solamente el MidTown. A finales del siglo XIX y comienzos del XX, la cultura de empresa de Nueva York la convirtió en un centro principal para la construcción de rascacielos (rivalizando solamente con Chicago). El distrito financiero, incluso hoy, tiene un perfil muy propio.

Ataques [editar]

Construido en 1914, el 23 Wall Street era conocido como la "Cámara de Morgan" y por décadas las oficinas centrales del banco eran la dirección más importante en las finanzas estadounidenses. A mediodía del día 16 de septiembre de 1920, una bomba estalló frente al banco, matando 40 personas y causando lesiones a 300 más. Poco antes de que la bomba estallara una nota de advertencia fue puesta en un buzón en la esquina entre la calle Cedar y Broadway. La advertencia decía: "recuerde que no toleraremos más tiempo. Libere a los prisioneros políticos o será la muerte segura para todos ustedes. Anarquistas luchadores estadounidenses". Mientras abundan las teorías sobre quién estaba detrás del bombardeo de Wall Street y por qué lo hicieron, después de veinte años de investigar el tema, el FBI dio el caso por cerrado en 1940 sin encontrar a los autores.

La Gran Depresión, socavó al centro financiero y se había estancado. La construcción del World Trade Center fue uno de los pocos proyectos importantes emprendidos durante las tres últimas décadas del siglo XX y, económicamente, nunca fue muy exitoso. Algunos apuntan el hecho de que era en realidad un proyecto financiado por el Gobierno. Construido por la autoridad portuaria de Nueva York y Nueva Jersey con la intención de espolear el desarrollo económico en el Centro. Todas las herramientas necesarias al comercio internacional fueron alojados en el complejo. Sin embargo, al principio gran parte del espacio se quedaba desocupado.

No obstante, algunas firmas grandes y fuertes hicieron el espacio de compra en el World Trade Center. Más lejos, atrajo otras empresas fuertes hacia la proximidad inmediata. En algunos aspectos, podía ser argumentado que el World Trade Center cambió los nexos del centro financiero del Wall Street al complejo del centro de comercio. Cuando el World Trade Center fue destruido por los ataques del 11 de septiembre de 2001, dejó un vacío arquitectónico en la ciudad que conoció esos rascacielos desde la década de 1970. Los ataques, además, contribuyeron a la pérdida de negocio en el Wall Street, debido a la recolocación temporal - permanente a Nueva Jersey o la descentralización adicional con establecimientos transferidos a ciudades como Chicago y Boston.

El mismo Wall Street como el centro financiero está atestado de rascacielos de todos los tamaños. Además, la pérdida del World Trade Center ha espoleado el desarrollo del centro financiero de una forma que no se veía en décadas. Esto es en parte atribuible a los incentivos fiscales proveídos por los gobiernos federales, públicos y locales para apoyar el desarrollo. Un nuevo complejo de World Trade Center, centrado en el plan Memory Foundations de Daniel Libeskind, se encuentra en las primeras fases del desarrollo y un edificio ya ha sido reemplazado. La pieza central de este plan es la torre de la libertad, Freedom Tower, de una altura de 541 metros. Las nuevas construcciones residenciales ya están surgiendo, y edificios que antes eran locales para oficina están convirtiéndose en unidades residenciales, los cuales también se benefician de los incentivos fiscales. Se planean mejores accesos para el centro financiero en forma de una nueva estación de ferrocarril de cercanías y un nuevo centro de transporte del centro de la ciudad centrado sobre la calle Fulton.

Wall Street hoy [editar]

Comprar con tarjeta Bull, dos bloques al sur del Wall Street sobre Broadway en Bowling Green, da la bienvenida a visitas para el centro financiero de la Ciudad de Nueva York.

Decir que unas sociedades anónimas son un "Compañía del Wall Street" hoy no quiere decir necesariamente que la compañía está físicamente ubicada sobre el Wall Street. Quiere decir que la firma se las arregla con servicios de gestión financiera muy probablemente; tal firma podía estar con sede en muchos lugares al otro lado del globo.

Hoy, gran parte del personal del Wall Street cuida estar formado por los profesionales que trabajan en los campos de ley o finanzas que trabajan en - mediano a sociedades anónimas de tamaño grande.

Muchas de las empresas cercanas son compañías locales y tiendas de una cadena que satisfacen los gustos de profesionales y a las necesidad del personal.

Mayoría en la que las personas que trabajan en el centro financiero se desplazan diariamente al lugar de trabajo de suburbios en Connecticut; Pensilvania; Nueva Jersey; o el valle de Hudson del norte.

La cultura del Wall Street es criticada como estar rígido a menudo. Esto es un estereotipo décadas - viejo que proviene de la protección de sus intereses, y el enlace del establecimiento del Wall Street al establecimiento WASP. La crítica más reciente se ha centrado en los problemas estructurales y la falta de un deseo de cambiar los hábitos bien arraigados.

El establecimiento del Wall Street resiste la vigilancia del gobierno y la regulación. Al mismo tiempo, la Ciudad de Nueva York tiene una reputación como una ciudad muy burocrática, que hace la entrada dentro del vecindario difícil o, siquiera imposible, para empresarios de clase media.

Definitivamente, la Bolsa de Comercio de Nueva York misma se queda el último fenomenal opositor donde el comercio es hecho completamente sobre el piso mejor que electrónicamente. Hay, irónicamente, más realmente ninguno necesita la institución serlo para el Wall Street ubicar la calle sobre el Wall Street, excepto quizás para el prestigio. Acciones podían ser comerciado casi a cualquier lugar fácilmente.

Desde la fundación del sistema bancario de la Reserva Federal, el Banco de New York de la Reserva Federal en el centro financiero ha sido el punto donde la política monetaria en los Estados Unidos es implementada (aunque es decidido en Washington , D.C.. Por la Junta de Gobernadores del Banco de la Reserva Federal). Como tal, Estado de Nueva York es hoy único en lo que respecta al único estado es el que constituye su propio distrito del sistema bancario de la Reserva Federal. Esto es quizás en parte debido a la distribución de población en los Estados Unidos de la época, sin embargo. Hasta el 1960s, Nueva York era el estado más poblado en los EE.UU..; Clasifica tercera base, atrasado California y Texas ahora.

El presidente de la NY federal reserva es el único presidente de banco regional con un voto permanente y es escogido como su vicepresidente tradicionalmente.

El banco tiene una bóveda de seguridad de oro 80 pies (25 m) debajo de la calle. Esta caja fuerte es el más grande en el mundo, más grande incluso que el Ft. Knox.

Edificios

La arquitectura del Wall Street está en general arraigada en la edad dorada, aunque también hay algunas influencias del arte decorastivo en el vecindario. Los edificios de marca sobre el Wall Street incluyen a Hall federal, y la Bolsa de Comercio de Nueva York en la esquina de Broad Street. Para una lista más completa de edificios, vea la Lista de edificios en Lower Manhattan.

Personalidades

Con el paso de los años, las ciertas personas relacionadas con el Wall Street se han puesto famosas, ni siquiera legendaria. Aunque su reputación es limitada a miembros de la comunidad del corretaje / banca de acción generalmente, los varios han adquirido la fama nacional e internacional. Algunos ganaron su fama para sus estrategias de inversión, financiación, el señalamiento, legales las destreza reguladores, mientras que los otros eran recordados para su codicia.

Vea que Lista de personalidades se relacionara con el Wall Street.

Influencia cultural

El Wall Street versus. Main Street

Como una figura retórica comparó con "Main Street", el término "Wall Street" puede referirse a acciones en una compañía grandes contra ésos de pequeña empresa y el trabajo o la clase media. Es use más específicamente hacer referencia a analistas de investigación, a accionistas, y/o instituciones financieras como bancos de inversión a veces. La idea de "Main Street" hace aparecer ideas hasta arriba de pueblo pequeño y viviendas unifamiliares suburbanas y pequeñas empresas. Mientras la frase "Wall Street" es usada común y indistintamente con la frase en contraste con la que "Sector empresarial de Estados Unidos", son también a veces usados entre los intereses, cultura, y estilos de vida de bancos de inversión y ésos de grupo Fortune 500 industriales.

Oportunidades en los mercados emergentes

2009-06-10T22:31:00.000-07:00

Las economías que viven un rápido desarrollo en todo el mundo están cambiando el panorama de los negocios, planteando tanto oportunidades como desafíos a las empresas globales de los mercados maduros que desean trabajar con las empresas y los gobiernos de estos países.

Sun anunció en Junio la formación de la región de ventas Mercados Emergentes para aprovechar mejor esta oportunidad y acelerar su crecimiento. Peter Ryan fue nombrado vicepresidente ejecutivo de Ventas y servicios globales, organización que abarca los mercados emergentes. En esta edición de Sun Inner Circle, Ryan comparte con los lectores sus puntos de vista sobre las distintas estrategias que permitirán aprovechar las oportunidades que presentan los mercados emergentes.

P: Los mercados emergentes ofrecen oportunidades claras a las empresas globales. ¿Podría exponernos algunos de los retos a los que deben hacer frente para aprovecharlas?

R: El crecimiento del número de personas, aplicaciones, empresas y servicios que obtienen acceso al mundo en línea cada día en las economías emergentes es sorprendente. Las empresas que sirven a estos mercados utilizan la red para conectar a sus empleados en todo el mundo y a los clientes y las comunidades a quienes sirven. Para apoyar el crecimiento, las empresas deben crear su propia infraestructura organizativa y ajustar su enfoque de la gestión laboral para servir mejor a estos mercados de rápido crecimiento. Al mejorar la tecnología y aumentar la conectividad con la red, las empresas y las personas pueden trabajar con eficacia y eficiencia entre fronteras, atraer al mismo tiempo nuevos mercados y crear oportunidades de crecimiento.

P: ¿En qué difieren las estrategias para un mercado emergente y para un mercado consolidado?

R: La principal diferencia es el ritmo de crecimiento. En los mercados establecidos, los estudiantes universitarios aprenden la tecnología y desarrollan aplicaciones comerciales para las empresas. Las empresas de un mercado consolidado también heredan una combinación de diferentes arquitecturas de TI, bases de conocimiento, procesos y procedimientos.

En la actualidad, el 55% de los desarrolladores del mundo pertenecen a los mercados emergentes.

En los mercados emergentes, es importante adoptar un enfoque de 360 grados. Es fundamental que las tecnologías lleguen a los desarrolladores de todos los sectores económicos y académicos para crear profesionales formados, aplicaciones y modelos de negocio basados en dichas tecnologías y que faciliten el acceso a una audiencia global. Los gobiernos son otra de las diferencias importantes. En los mercados emergentes, los gobiernos tienden a ser muy receptivos y flexibles con las nuevas tecnologías y arquitecturas.

Consideremos, por ejemplo, el mercado de las telecomunicaciones. En los mercados más maduros, como EE.UU. o el Reino Unido, la infraestructura de líneas fijas está establecida desde hace más de 50 años. En muchos mercados emergentes, la necesidad de crecer es tan urgente que se ha producido un salto directo a tecnologías más modernas, como las redes inalámbricas, los teléfonos móviles y los dispositivos para Internet. Esto es posible porque carecen de las limitaciones que imponen las infraestructuras heredadas a la misma escala que los mercados más maduros. Veamos ahora algunas estadísticas sobre las tendencias de los usuarios móviles.

En la actualidad, hay 2,200 millones de usuarios de telefonía móvil en todo el mundo, con un 42% de usuarios de banda ancha móvil y una previsión de crecimiento hasta el 70% en 2012. En los países en desarrollo, donde la infraestructura de líneas fijas es poco importante, el uso del teléfono móvil se ha multiplicado por cuatro en la última década. Este crecimiento se dará en mercados como China, donde sólo el 46,2% de la población utiliza teléfonos móviles, o México, con un índice del 53,5% de uso. La India es el mercado de mayor crecimiento, con 6 millones de nuevos teléfonos móviles cada mes. A pesar de los 272,7 millones de teléfonos móviles, la penetración en el mercado de este país sigue siendo baja: 24,1%. La India espera llegar a 500 millones de usuarios antes de finales de 2010.

Es importante abordar estos mercados con una actitud abierta y esforzarse por comprender su situación actual en lugar de agruparlos con los mercados más desarrollados.

P: Desde el punto de vista organizativo, ¿por qué es importante diferenciar una región para los mercados emergentes?

R: Antes de crear esta división, Sun desarrollaba sus actividades en numerosos mercados emergentes: Brasil, China, India, Rusia, Oriente Medio, África, Europa del Este. Algunas de estas regiones contribuyeron de forma muy importante a los resultados del tercer trimestre fiscal de 2008. Crecimos más del 20% anual en Brasil, el 28% en la India, el 12% en Rusia y el 13% en China. Hemos trabajado en estos mercados consiguiendo clientes tales como Tata Teleservices Ltd., Reliance Communications, y MTS. Sun también ha tenido un buen comportamiento con los gobiernos y las comunidades de estos países; por ejemplo, el Ministerio de Seguridad Pública de la República Popular China y la Universidad de São Paulo.

Según las previsiones de los analistas, la población mundial de desarrolladores de software crecerá
de 12,2 millones en 2006 a 17,2 millones en 2011. No obstante, Estados Unidos sólo tendrá un peso del 18% en 2011.

No obstante, hemos empezado a detectar una serie de características comunes entre estas economías: su forma de adoptar, la tecnología de código abierto, la forma en que los gobiernos deciden crear una infraestructura para interactuar con los ciudadanos a través de la red y la importancia creciente que adquieren las tecnologías inalámbrica y móvil.

Como consecuencia, en lugar de aplicar a las economías emergentes el mismo modelo de negocio de las economías maduras, decidimos que sería mejor reunir nuestros recursos para hacer frente al increíble desarrollo de estas zonas. Esto nos permite compartir las buenas prácticas y transferir los conocimientos para trabajar con los distintos gobiernos. También evita la redundancia de ciclos internos y nos permite movernos con la rapidez que requieren estos mercados.

P: ¿Detecta alguna tendencia en estos mercados? ¿Cuáles son los temas y las preocupaciones comunes?

R: Quieren crecer rápidamente. Intentan crear ecosistemas completos y, para muchos de ellos, es esencial crear la parte educativa del sistema para garantizar el acceso de los estudiantes a la tecnología. Una de las formas más sencillas y rentables de hacerlo es a través de la tecnología de código abierto. El código abierto allana el camino para los desarrolladores en los mercados emergentes.

En la actualidad, el 55% de los desarrolladores del mundo pertenecen a los mercados emergentes. Según las previsiones de los analistas, la población mundial de desarrolladores de software crecerá de 12,2 millones en 2006 a 17,2 millones en 2011. No obstante, Estados Unidos sólo tendrá un peso del 18% en 2011. Sun lidera el movimiento del código abierto para ayudar a los desarrolladores a utilizar tecnología de vanguardia para innovar. Al estimular la innovación, permitimos que los países emergentes mejoren su posición en la cadena de valor de las TI.

Permitimos que las empresas de las economías emergentes obtengan acceso a nuestra IP sin barreras ni licencias para crear su infraestructura de red. Los gobiernos y las instituciones educativas adoptan con satisfacción las tecnologías de código abierto porque les permiten avanzar rápidamente sin los gastos multimillonarios de las licencias de otras tecnologías patentadas. Por ejemplo, pueden elegir una tecnología como MySQL, descargarla y aprender a utilizarla sin necesidad de inversiones iniciales.

Los gobiernos juegan un papel esencial ayudando a las poblaciones a obtener acceso a la tecnología. En parte, esto es debido al código abierto, pero también a la omnipresencia de la red y a la posibilidad de acceso a la tecnología y los servicios. Muchas empresas de servicios de telecomunicaciones y financieros están creando modelos de negocio para la red con el fin de ofrecer sus servicios. Según el estudio Internet World Stats 2008, las tasas de crecimiento de usuarios de Internet en los mercados emergentes entre 2000 y 2008 son impresionantes¹:

WORLD INTERNET USAGE AND POPULATION STATISTICS
World Regions	Usage percent of World	Usage percent Growth 2000-2008
Africa	3.5	1,031.2
Asia	39.5	406.1
Europe	26.3	266.0
Middle East	2.9	1,176.8
North America	17.0	129.6
Latin America / Caribbean	9.5	669.3
Oceania / Australia	1.4	165.1
WORLD TOTAL	100.0	305.5

La tasa mundial de crecimiento fue del 306%.

P: Sun ha promovido públicamente el uso de tecnologías sostenibles en muchos de los mercados emergentes. ¿Cómo han recibido esta iniciativa?

R: De una manera muy buena. La eco-responsabilidad es parte de la estrategia global de responsabilidad social corporativa de Sun. Nos esforzamos por crear un cambio social positivo, minimizar el impacto en el medio ambiente y generar valor cada día con nuestra actividad. Las empresas tienen cada vez más en cuenta su impacto medioambiental e intentan actuar para mejorar su eco-responsabilidad, ya que los inversores la utilizan como indicador y los problemas relacionados con el medio ambiente dominan las noticias. Según Gartner², los problemas de energía y refrigeración de los centros de datos se agravarán durante los próximos 10 años. El gasto energético del centro de datos seguirá aumentando, lo que significa que las empresas tendrán que volver a evaluar y ajustar sus presupuestos de TI.

Estas economías afrontan distintos retos, incluido el ecológico. Como ya he mencionado, es esencial crear la infraestructura rápidamente. Para hacerlo posible, deben ser conscientes de que estas tecnologías consumen energía y espacio. Por ejemplo, la ciudad brasileña de São Paulo crece vertiginosamente y está densamente poblada. Por tanto, si se va a crear una enorme infraestructura de TI para facilitar el crecimiento, hay que tener en cuenta las necesidades de energía y de espacio.

La forma en que Sun mide la sostenibilidad y aplica la investigación para reducir el uso de energía y espacio en sus productos es un enfoque muy atractivo. La sostenibilidad forma parte de nuestro ADN.

P: En el pasado, los mercados emergentes se consideraban como oportunidades de inversión más que de ingresos. ¿En qué medida ha cambiado esta percepción?

R: De forma muy significativa. Son mercados muy importantes para Sun, como demuestra el crecimiento de nuestros resultados financieros. Además, son mercados importantes por derecho propio. Según un estudio reciente realizado por Boston Consulting Group, el 87% de los integrantes de la lista 100 Global Challengers son empresas de China (41), la India (20), Brasil (13), México (7) y Rusia (6).

Asimismo, e Financial Times publicó recientemente un artículo sobre el auge de nuevas empresas en nuestros mercados emergentes. Preveo que estas regiones seguirán siendo una parte muy importante del negocio de Sun. Ya no se trata de potencial. Estos mercados están generando beneficios reales y tienen un potencial sostenible.

P: ¿Cómo funciona la estrategia abierta de Sun en estos mercados?

R: Muy bien. Si examina las cifras de descargas y registros de la IP de Sun en todo el mundo, como GlassFish y MySQL, gran parte del volumen procede de los mercados emergentes.

Por ejemplo, las descargas de MySQL de este año entre mediados de abril y mediados de julio en los mercados emergentes ascendieron a más de 1 millón, el 40% del total de descargas en todo el mundo. El mayor "descargador" único durante los últimos 12 meses fue la red ChinaNET de la provincia de Guangdong (un ISP regional), con casi medio millón de descargas (462.013). Esta tendencia también puede verse en Java, GlassFish y OpenSolaris (entre otros), que han tenido gran éxito en estos mercados.

En febrero, Sun anunció la primera expansión en el extranjero de su programa de educación OpenSPARC. El acuerdo de tres años con el Ministerio de Educación de China abarca 10 universidades chinas este año, y formará a 150 profesores cada año en el diseño OpenSPARC de Sun. Si considera lo rápido que crece nuestro negocio, se debe en gran medida a la adopción de las tecnologías de código abierto en los ámbitos académicos y gubernamentales. Asistimos a una adopción generalizada, y esto nos permite entablar diálogos muy sólidos en muchos de estos mercados.

Acerca de Peter Ryan
Peter Ryan es el vicepresidente ejecutivo de Ventas y servicios globales de Sun Microsystems. Es el responsable de impulsar el crecimiento y la rentabilidad de Sun. En esta función, Ryan ofrece una experiencia uniforme, integrada y atenta a los clientes mediante una organización mundial unificada de ventas y servicios. El equipo internacional de Ryan, de unas 17,000 personas, se combina con la comunidad de partners de Sun y representa uno de los mayores y más experimentados canales del mercado de la tecnología. Abarca todo el planeta, todos los sectores, todas las categorías de productos y todas las áreas de actividad técnica y comercial.

Management

2009-05-01T00:45:00.000-07:00

Las 7 eses de la estructura organizativa de MacKinsey, es un modélo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz, estos siete factores determina la manera en la cual opera una corporación. Los gerentes deben considerar los 7 factores para estar seguros de que podrán implementar una estrategia de manera exitosa, ya sea esta grande o pequeña, todas son interdependientes, así que si no se presta atención o no se le da importancia a una de ellas, esto puede afectar todos los otros factores. Además de esto hay que tener presente que la importancia relativa de cada uno de los factores, puede variar por periodos de tiempo.

ORIGEN DE LAS 7 ESES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las 7 eses de la estructura organizativa, primero fueron nombradas en “El Arte De La Administración Japonesa” de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Ellos habían estado investigado sobre Cómo la Industria Japonesa había logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo Tom Peters y Roberto Waterman, exploraron que hace una compañía excelente. El modélo de las 7 eses nació de una reunión de estos cuatro autores en 1978, de aquí nació también “En Busca de la Excelencia” de Tom Peters y Roberto Waterman y es tomado como herramienta básica por el “Global Management Consultincy Company Mackinsey”, desde entonces se conoce como e modélo 7-S.

EL SIGNIFICADO DE LAS 7 ESES

VALORES COMPARTIDOS (SHARE VALUES), También denominados “Objetivos Superordinarios. El centro de interconexión del modelo de MacKinsey es: Valores compartidos ¿Qué sostiene? y ¿En qué cree la organización?
ESTRATEGIA (STRATEGY). Planes para la asignación de los recursos escasos de la empresa, en un plaso determinado para alcanzar metas identificadas. Entorno , competencia, clientes.
ESTRUCTURA (STRUCTURE). La manera de en la cual las unidades de la organización se relacionan una con otra, centralizada, división funcional (de arriba hacia abajo), descentralizada; matricial, redes, holding, etc.
SISTEMAS (SYSTEMS). Los procedimientos, los proceso y las rutinas, que caracterizan como el trabajo debe ser hecho. Sistema financiero, de reclutamiento, de promoción, sistemas de valoración del desempeño y sistemas de información.
PERSONAL (STAFF). Cantidad y tipo de personal dentro de la organización.
ESTILO (STYLE). Estilo cultural de la organización y cómo los gerentes claves se comportan para lograr las metas de la organización.
HABILIDADES (SKILLS). Capacidades distintivas del personal o de la organización en su conjunto.

FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS 7 ESES, BENEFICIOS

Sirve como herramienta de diagnostico para entender las organizaciones que son ineficaces.
Conduce al cambio organizacional.
Cambia los elementos racionales y “duros” con los elementos emocionales y “suaves”
Los gerentes deben actuaren todas las ESES, en paralelo, pues todas están correlacionadas.

Estrategia

2009-04-23T21:16:00.001-07:00

INTRODUCCION

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la
competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para
poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de
la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están
tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería
utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto,
pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización
y de cómo implantarla.
Generalidades:
A. La Planeación: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la
habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la
efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá
compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeación: establecer las metas ‘correctas" y después elegir los medios
"correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el
proceso administrativo.
B ¿Qué es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el
diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de
comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de
combate en gran escala".
Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define como “conjunto de líneas
maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una
Organización”.
El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de la
definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de
Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo
plazo en una empresa, junto con la adoptación de cursos de acción y la distribución de
cursos necesarios para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita
la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según
se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le
permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera
similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan
unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de
la empresa.
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un
"mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una ruta de
acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué
pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros
propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen
en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirán en las
personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad
de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan
aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
PROCESO DE EVOLUCION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1-Raíces etimológicas:
ESTRATEGIA:
Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos".
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un
general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer
planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
2. Antecedentes

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos
ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica,
él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo
9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder
explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a
procedimientos determinados."

Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995)
escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante:
1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un
balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."[1]; 2)"Otra reside en el estudio
cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las
buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
fracasos"[2] y 3)"..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o
fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades
y estar atento contra todo lo que teme"[3].

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la
planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través
de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se
desarrollaba el pensamiento estratégico.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a
darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control
relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes
comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.

La Planeación Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha
venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista
de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de
planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
3-. Inicios de la Planeación Estratégica
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó
y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación
estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra ; "una serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta".
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así mismo las primeras
formas de negocios y , otros tipos de organizaciones de producción de servicios y
productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa,
que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada
en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las
demandas del mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación
estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio
ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso
(estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez
escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía
proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico,
ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada
de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados
para obtener una solución.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo
plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de
este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este
ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de
este tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir,
intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y
procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directos
a cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios.
En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa
y cuáles debería tener" .
1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo
plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las
metas" (1ra definición moderna de estrategia >strategy andstructure>)
Henry Mintzberg : "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su
opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no
son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran
planes.

ANÁLISIS FODA

2009-04-17T09:07:00.000-07:00

El Análisis FODA o Análisis DAFO (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en inglés) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas. La situación interna se compone de 2 factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de 2 factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (También conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz FODA
Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea, asi que el análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

DE CARÁCTER POLÍTICO:

*Estabilidad política del país.
*Sistema de gobierno.
*Relaciones internacionales.
*Restricciones a la importación y exportación

DE CARÁCTER LEGAL:

1. TENDENCIAS FISCALES.

*Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
*Forma de pago de impuestos.
*Impuestos sobre utilidades.

2. TENDENCIAS EN LA LEGISLACIÓN.

*Laboral.
*Mejoramiento del ambiente.
*Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. ECONÓMICAS.
*Deuda pública.
*Nivel de salarios.
*Nivel de precios.
*Inversion extranjera.

DE CARÁCTER SOCIAL:

*Crecimiento y distribución demográfica.
*Empleo y desempleo.
*Sistema de salubridad e higiene.

DE CARACTER TECNOLÓGICOS:

*Rapidez de los avances tecnológicos.
*Cambios en los sistemas.
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representan AMENAZAS para la organización y que pueden hacer más graves sus problemas.

Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas [editar]Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno [editar]Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Matriz DAFO

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia

Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinacion de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Origen El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este título escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No sólo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino también las del comando enemigo."

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Gamez durante los años 60's y 70's en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.